下篇到了！陕西国资系统十四五规划专题讲座全文（下）
因为过去理想与无奈的现实有太多的结痂处，太多妥协积累了低质量发展，所以今天才必须要碾压以高质量发展！！
因为宏大战略与冰冷的实践形成了对峙，所以我们要用伟大梦想，伟大事业，伟大工程的信念涤荡心如死灰！
因为所有机遇都藏在失败和挫折，失望和看不见尽头的压抑中，所以我们要坚持伟大的抗争！
不止是面对敌手，更是面对现实，面对自己，面对妥协，面对过去的惯性，面对周边的潮流时，更需要你我伟大的抗争！！
企业的规划首先就是战略是构建出来的，不是分析出来的，以前的观念需要升级，下一步的规划是站在这个高度上从我有什么优势和能力就干什么进化到思考陕西有什么机遇。战略构建手法是把各种战术和措施排列组合编组在一起的，形成空间结构、逻辑结构、这种组合通过各元素的作用，将各方利益和矛盾进行融合，将效用放大。构建型战略不同于分析性战略，通过构建型的维度的逆向思考，能为陕西在“十四五”的背景下布局提供最高效、直接的指引，具有巨大的作用和价值。
创造未来的，站在未来看现在的。是用设想出一个未来战略境界或方案，再回来对企业进行各种梦幻般改造，颠覆，重构，扩展，极化，以使得自己能达成该境界或方案。其更适合与波动的环境，紊乱的规则，不确定性时代。
先定一个几乎做不到的目标，再来看怎么获取能力与资源，逆推思维。就是分析当时当地当国，这个时代，这个社会，这个环境，做什么最有价值，做什么能带来企业地位的提升，发展空间的扩展，和有序长期经营，我们找这样一些点在哪里。把这个点找着了，我们的经营就有依据了。那有人说，一个点找着，你一定能做吗？我们的概念是，这个产业，首先这个产业很好，这个趋势很好，我们来看，我能不能直接来做它的产业当中最核心的，做不了看能不能做外围的，实在做不了看能不能做相关的。首先不是用我的能力和特长来找适合的，而是找这个时代较好的，最好的。
⑴ 集团战略决不是子公司战略的加总，而是顶层设计和先决条件
⑵ 子公司无权自行做战略，必须根据集团的主战略来做战略
⑶ 集团战略首先是对发展，规律，价值的全局性设计，其次才是所有子公司的核心战略任务的集中建设平台
⑷ 总部战略构成各子公司战略的平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略赋予任务两个维度来设计自身战略
单体公司战略的定义是什么呢？一个做大做强的方案，一般定义是达成企图的计划以及指导行动的原则（企图是面向未来的，计划是为了实现企图，行动是执行计划，原则在指导和统筹行动）。复杂定义是引导组织进行整体思考的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论。
集团战略的定义怎么理解呢？发展的原则、路径的设计和构想；集团战略的一般定义是基于集团获取价值最大化的认识突破与理念构造，整体统筹运作，兼顾多个方面的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论；集团战略的复杂定义是一套处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念、原则、体系、系统构成、元素等多个层面来处理问题。集团战略重点解决系统内部有多种经济体、每个子公司有不同的外部社会关系、集团总部与各个子公司有不同管理关系、追求发展最大化、摩擦最小化、风险适中化、社会责任等多种目标、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联的问题
最后，我们要认识到单体公司很简单，集团公司很复杂，集团公司要有集团层面战略，还要有总部层面战略，更要有子集团层面战略，三层面战略。对整个集团层面来说，要解决发展路径，资本运作，产业组合，空间布局，横向战略，能力建设等顶层设计战略，意义在于集团战略要解决的是一张蓝图，一盘棋，多位一体，顶层化。
华彩的三成面体系超越了一般意义上的投资组合理论，协同理论，各种矩阵模式，组合模式，拿出了一个三层面六平台集团战略模型。集团战略不是多个子公司战略的加总，而是以整体价值最大化为导向的系统设计。集团战略体系包括集团整体战略、总部层面战略和各子单元层面业务战略。
基于三层面集团战略模型构建的战略是活的、进化的、智慧的。它形成了顶层设计+基层首创+总部预调微调定调的优化模式，三者之间的互动互促构成一个聪明的灵动结构。三层面体系的优势就在于它超越了产业板块视野和格局，站在集团整体统筹高度进行集团战略顶层设计。下面逐步讲解这三个层面：
集团顶层设计是一个高屋建瓴式思考和运作的过程，集团有一个空间更大时间上更远产业领域更大发展模式更高级的大战略，各个子集团只是集团战略的一个支撑；同时它采取了已有+创新模式，集团战略的时空及产业范围包含已有的，再加上未来可能拓展的，更顺应集团的发展变化；在视野方面，它涵盖了内部和外部，集团战略的视野和考虑因素不仅包含内部的子集团、孙公司，还包含供应链、产业链、生态链，这些层面的战略可以支撑集团获得更大的发展。
总部层面主要是驱动集团战略由上而下传导及分解， 驱动子集团战略由下而上反作用于集团战略，优化，深化，异化乃至颠覆，驱动子集团战略横向打通，形成战略组团，战略重叠区。他更注重战略的柔性化管理，驱动战略的情景化，柔性化，形成计划+有机+随机柔性管理体系，推动战略的小步快跑式调整，在战略越来越碎片化的大背景下的战略的调整，资源配置的调整，是推动文化，组织，人力资源，信息化等发展的集团战略所需的主要支撑体系。
子公司基层首创采取由下而上的方式，注重横向和向上营销，注重与集团战略之间形成一种咬合的关系。它首先是一个互补式的过程，在框架内的创新，在集团由上而下的战略模糊部位的创新。其次是驱动式首创的过程，它基于集团战略，发现超越方案，自身通过联盟，横向组织去超越集团战略想象力，丰富及驱动集团战略的升级。
何以保障支撑价值——能力建设：面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战略间的撮合
何以多层次经营价值——横向战略：重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链，产业链，价值链三个层次探索集团产业板块协同效应的实现
何以价值最大化——发展路径：认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题
怎样的区域结构去积累价值——空间布局战略：应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化，机遇相对充沛，风险相对可控
何以多维度产生价值——产业组合战略：下属子公司涉及产业板块，各个产业之间的产业关联程度及协同，通过多维度进行产业组合策略优化，利于企业攫取多产业利润，规避发展风险
何以多状态产生价值——资本运作战略：用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系，探究未来的资本、资产运作思路
① 自身再定位：向上营销+勇担重任+独特任务+对政府的价值+对国资的价值+对区域的价值挖掘+对重大政策的把握 华彩认为，向上营销——借助战略的未来呈现及集团影响力，向上争取政府配套政策、资源的倾斜及其他多元化支持。尤其是“十四五”规划里，国资企划战略要在国资委里面卡位，而不是被定位。
② 战略顶层设计：对内的发展模式，发展路径，资本运作，产业组合，区域布局，横向战略，能力战略，核心产业链打造，对外的生态圈战略。顶层设计的六平台与上一页讲的集团层面的六个维度类似，在这里不多赘述，这是对集团内部环境的。同时需要考虑外部环境，比如产业链，生态圈，接下来会详细分析这两方面。
③ 传承+创新战略：体制转型+机制转型+目标调整+发展模式转型+路径转型+商业模式转型+组织转型+决策转型+动力转型 在十三五规划中转型的新概念有:供给侧改革，国企改革几年来中央及地方国资国企改革成果硕果累累,混改加速，产融结合，高质量发展，“双百企业”，“三供一业”移交，世界一流……这里要着重提到浙江的一个地级市——绍兴。早在2017年，绍兴市国资委推出市管企业财务总监联签制度。《绍兴市市管企业财务总监委派管理办法（试行）》要求，市管企业财务总监对大额资金的支付，涉及市国资委规定的财务事项，超出财务预算的支出，资产处置、损失核销、资产抵押、担保、提供借款、理财、捐赠等财务事项，向境外汇出资金、设立、合并、撤销银行账户和证券账户，其它市国资委需要联签的事项等7种类型实行联签，由财务总监与企业审批财务的负责人共同签署意见，从而进一步降低财务风险，确保国有资产保值、增值。
在更早的时候，绍兴市为进一步营造支持国有企业改革创新、允许试错的良好环境，推行国有企业改革创新“容错免责”机制——《市管国有企业在推进改革发展创新中实行容错免责的实施意见》，《意见》在推动国有资产优化配置、加快建立现代企业制度、发展混合所有制经济、解决历史遗留问题和“老、大、难”问题四个方面，明确了十七种可容错免责情形，以及适用容错免责的条件、程序和范围。该容错免责机制的建立，将最大限度地调动国企干部谋事干事积极性，进一步推进市委市政府重大决策部署和重点工作任务的落实。
④ 放大既有优势：规模+品牌+对发展规律的理解+资源获取+专业经营能力+创新能力+多层次团队+融资能力+大项目运作能力+较强的执行文化
⑤ 应对面临的挑战：非市场化力量+机制约束+决策机制+人力资源+激励不足+市场化
⑥ 重大难点问题深入研究与解决办法：确认问题，政策研究，研究标杆，问题解决时间表，现有解决办法，其他间接解决办法
⑦ 体制机制带来的约束与局限的解决：市场解决+混合所有制解决+争取政策空间+切碎问题分多次解决+学习可参照改革样板+基层首创
⑧ 实施战略所需的配套变革：权力+利益+动力+机制激活+资源配置+组织架构+变革驱动+基层力量+执行力强化
⑨ 新战略路线实施与落地细化工程：十大工程+专项计划+攻坚课题+专题小组+变革推动会议+细分课题与项目管理+持续推动与过程管理+焦点管理+纠偏管理：
十大工程体系是战略落地的设计方法，采用十步法进行战略落地十大工程的设计，从最初的战略解读到十大工程方案形成及推进，依据公司内外部的实际情况对其初步具象化，最后进行路径化、可达化设计，形成十大工程方案。
第一步是公司战略解读。首先深层次解读集团战略，对公司战略目标进行分解，从市场、研发、财务、人力资源等多维度进行剖析，明确集团战略的未来预期与现状之间的差距，进行范围和可执行性的界定，根据战略要求，形成职能未来期权能力战略，构建能力建设地图。通过解读战略明确战略落地十大工程的最初要求。
第二步是战略关键要素析出。提炼影响集团战略的关键因素，有针对性地进行十大工程的设计和匹配，便于未来对战略关键要素进行集中管理，同时促进十大工程的执行，保障集团战略的落地。
第三步是战略领域投射。对关键要素进行战略领域的投射，找到目前集团现状与之对应的节点，通过战略领域的投射，寻找可操作性的路径和手段，准确的构建有效的十大工程。战略解读、关键要素析出、战略领域投射三步进行了战略核心区的锁定，便于后期开展十大工程的具体设计，同时这三步也是十大工程设计内部依据获取的前提。
第四步是战略对标分析。集团的战略在相当程度上受到产业标杆的影响，通过构建超级集团战略，可以获取未来优势，但现状依然受到行业格局的限制，因此在设计十大落地工程的过程中，必须要对标杆企业的战略和操作手段进行对标分析，全方位考虑集团未来十大工程的影响因素，以他山之石，可以攻玉的心态进行借鉴甚至模仿，促进自身战略的实现。
第五步是竞争对手策略分析。战略对标分析和竞争对手策略分析是战略的学习与提升阶段，是十大工程设计外部依据获取的前提，通过前期内部依据获取，到现在的外部依据获取，全面的考虑了十大工程的多维度因素，完成了前期筛选。后期将进行战略十大工程的初步具象。
第六步是战略情景规划。集团的战略是未来的构象，因此在执行战略的过程中进行必要和合理的情景规划，落地工程的设计要符合未来情景的变化和特点，进行战略情景规划可以很好的展现战略执行过程中可能遇到的问题与矛盾，针对性地在十大工程里体现解决方案将保证战略的顺利实施。
第七步是战略路径设计。战略情景规划和战略路径设计是进行十大工程实质性设计的基础，通过这两者的结合，使战略可视化、动态化，将十大工程初步具象化，形成最初的可执行方案。未来是进行方案的整合及修订，以及执行的保障。
第八步是公司十大工程初步方案。经过前期的七步执行，对集团战略如何落地成了基本的可操作方案，在方案制定和执行过程中从两个维度细分，首先是公司十大工程的初步方案，从公司或集团整体进行战略分解和操作，进行公司层面的重点事项把握，是公司最高决策层和领导层关注的重点节点和阶段。
第九步是部门十大工程初步方案。接下来是部门十大工程的初步方案，从部门角度进行集团战略局部的拆分和执行。部门十大工程是中层领导重点关注的节点和阶段，通过跟踪和反馈从局部保证战略的顺利执行。
第十步是十大工程综合方案及推进计划。形成十大工程的综合方案及推进计划，形成具有实操性的执行方案，同时跟踪设计推进计划，保障十大工程的执行进度，及时反馈和修订。公司十大工程方案、部门十大工程方案共同构成了综合方案，使公司或集团战略可达化、可控化。
传统情景规划与柔性战略对比：情景规划按照环境的不确定性进行划分产生相对应的计划，情景规划的诉求是负面的；而柔性战略是积极的去塑造未来，把握未来国家战略执行过程中引发的各种利好机遇。
柔性战略不同于情景规划，情景规划是针对不确定性不确定性，ABCD4种情景不同的情景下，企业构建一个战略剧本，然后根据情景变化，企业就在战略剧本里来回切换，情景变则我也变，月亮走我也走。是这样一个应对战略。它假设我对环境是没有什么可以施加影响，但是我可以采用选择。所以情景战略的精髓在于选择。
而柔性战略，它的精髓就在于有一个战略主路径，我要做好什么事，用不同的策略，不同的态度，不同的投入方式经营不同的机遇。这也是这次我们做十四五规划的时候，一些非常重大的调整，或追求或一些新的思考。
什么叫柔性战略？十四五规划就是一个机会，中国的物流也是一个机会，下一步中国物流有一个好的机会可以塑造未来，就是钢制集装箱改造为铝制集装箱。你们知道吗？钢制集装箱主要是自重，在钢材料上花费大。下一步中国大量会出现铝制集装箱，铝制集装相造价高，但是三年运行下来成本即可回收，之后就是盈利。而且即使铝制集装箱压坏了，回炉融化一次压延成型无需焊接，和易拉罐是一个道理，和铝型材是一个道理，各组织强烈倡议货物中转箱要重复使用，其实货物中转箱最好的是铝箱，可反复使用。中国电商一年会产生几百亿个纸箱都浪费，不能重复使用。由于环保意识的增强，未来的箱子食品箱和一般快递箱都会铝质化。这就是运用柔性战略的例子体现。
形成A+B+C+D计划……多个战略方案的柔性执行管理，建立多计划并行管理机制，通过柔性的积极情景战略，捕捉国家战略和重大改革当中的各种可能性，储备更多的资源、能力和人力等，同时承接未来出现的各种重大机遇。
融入柔性战略，多方向把握机遇，把握资源弹性，组织弹性，能力弹性，管理弹性，柔性地进行这个多方位战略的进步。用情景战略说A不做，我做B，B不做，做C行不行？柔性战略就是A要做，B要做，C也要做，D还要做。为什么同时要做这么多？因为它既是投资也是包含试错，B最后投下去以后，可能B从中间退出去。但是你必须投入B，可能你B上不投，你就没有进入C的可能性。B和C你可能都会失败，但最后你的结果可能在D上，通过试错和机会成本的沉没找到了最后的投资D。柔性战略和情景规划战略在于情景规划是一个选择取舍，而柔性战略是兼顾。哪怕你知道这条路走到黑，但也要走进去，因此在互联网行业的特性就是兼顾，很多企业都是八爪鱼战略，所有环节都投资，比如腾讯系和阿里系，共享单车、餐饮外送等都成为了它的战略业务，有的业务可以投资了以后没做好，但不能不投资。即便是这样，他们都错过了今日头条。今日头条居然在阿里和腾讯的激烈竞争下，今日头条存活下来了。
大家一定要理解中国社会的重大变化，同时柔性战略一定辅之于迭代战略。从基层来讲的话，我们的孙公司重孙公司不断迭代试错，发现此路不通走别的路。整个顶层的柔性战略和底层的迭代战略是相辅相成的。
最近我们试图给深圳做一系列战略，深圳是社会主义先行示范区，粤港澳湾区到底能带来多大的机遇，现在谁都说不准，而且每天都可能有新的机遇。因此深圳希望能够把A战略把握住，也能把握住B战略，可能用户改了方式，出现了C机遇。那么可以做试错、动态、柔性、开放为导向的迭代战略，请大家注意，迭代战略是基层战略的小步快跑，快速试错和顶层设计之间并不能相互替代。你不能说顶层战略已经柔性了，那么机制就要复杂，或者我们形成一个铁桶一般的固定大战略，就是在执行的时候替代一下，这是不成立的。在战略顶层上不要动态，在执行上动态。
在柔性战略，迭代战略的同时还要做好外部供应链战略，产业战略，生态战略。陕西延长石油之之所以走的好，就是因为做好了大产业链战略，而西安的西部机场能够比肩于首都机场，能够和全省大整合，旅游高地云南机场相比是因为做到了生态链战略。
供应链型战略。这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，它事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。
产业链战略。围绕着一个企业，加工、扭曲、改造，乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它不是去适应和参与，而是去发挥主动性，创建一个产业，定义一个业务，驾驭一个行业，从一开始就进行整体规划，将整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我们可以在产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，这就是所谓的产业链战略。
生态链战略。围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有产业链，考虑如何与周边社会相处，如何组成一个有可持续发展的战略环境，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。
超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成超级财团，放大自己的利益，这就是能产生蝴蝶效应的超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主。
从投资管理来看，外部生态圈管理很重要。现在投资盈利的状况取决于资源，比如朋友多不多，人脉多不多，能不能投上一些好项目？演员吴京所有好电影好像都堆到他门上被动投资。为什么？这事实上就是人脉经济，生态经济的必然。
事实上这个就是企业如何经营社会的一个重要性，比如说以投资管理，这个企业的外部环境已远远重于企业内环境。趋势研究、研究未来不确定性，研究未来风险，另外还有未来国际，地区，国家，产业，区域，企业形态研究；价值模型与投资组合模型设计---趋势型，价值型，产业链型，区域动力型；产业筛选指标体系；子产业筛选指标体系；投资模型设计；投资进入模型；投资管理体系；投资价值管理等研究方向。以投资管理体系为例，受到外部环境的影响。最近可能大家都听说了，自从海天酱油的市值超过3200亿以后，全中国的资本到处在找机会。我最近去贵州老干妈看，贵州老干妈的本部，酒店价格已经被炒到不能再高，投资机构去的很多。
以并购为例，外部影响系统非常重要，趋势研究及专家智库网络、并购数据库及并购筛选模型、可并购对象持续跟踪及价值评判、并购进入点判断、前期介入及团队接触，尽职调查、进入综合判断及进入战略、并购联盟及中介服务团队管理、治理体系及控制力补偿机制、并购团队激励及期权-对赌合约管理、进入早中期的点状控制、持续吸引力及价值贡献的构筑及透明化、风险管理。趋势研究专家网络，并购进入点的判断，并购点门道。很多企业现在并购之后用联盟制衡，除了对赌协议以外，我有“灵根之本”。如果失去这次机会，恐怕就永远失去了资本市场握手。
总结一下，从企业来看，十四五规划会呈现外部性，构件性，融合性三性。外部性指的是我们上边分析的供应链、产业链、生态链和超边界。构建性是指企业的规划首先就是战略是构建出来的，不是分析出来的，要站在未来看现在。融合性指的是产融结合、母子公司融合、内外融合、多产业融合、多模式融合。这都是在制定十四五规划时需要考虑的因素。
省属国企同样需要注重十四五规划体系建设同样也是五个层面，在第一个层面驱动因素上与央企最大的不同，省属企业需要关注与央企实现两两互动，更好的展开区域布局，配合实现区域产业调整，引领省属企业科创局，驱动供给侧结构性改变。第二个层面省属企业规划重点，依旧需要落在建立世界一流企业，加快推进两类公司建设，推动国资国企高质量发展，营造都市圈推动进一步城市化发展。第三个层面省属企业需要把握机会+风控双维度经营，这样才能把握企业十四五规划中的机遇，以及及时动态化跟踪集团可能面临的风险。第四层面内外联动规划，省属企业需要把握住集团三层面六平台的战略体系设计，从而更好的全面辅佐集团战略。第五个层面同样省属企业需要做好动态战略管理体系。
讲完了省属国企十四五规划体系，紧着着同样华彩总结了省属十四五规划战略步骤十步法。
第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思
第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系
第三步：体制因素：区域大国资规划的影响，国资国企改革顶层设计的影响，定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：世界一流，两类公司，开放创新，协调发展，都市圈，，产融结合，市值管理
第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出
第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系
第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建
第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）
第八步：：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系
第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环
第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革
省属国有企业在十四五规划部署中也会拥有三大个性化特征，第一个特征：通过多层次多维度混改，打造强大产业链。混合所有制改革，建立基于核心、紧密、协作、边缘四个层级的产业链关联，形成利益共享体，并逐级强化，激励产业组织协同环境生成，具体来讲，包括以下七点：
1. 上下游拓展---原材料，资源购买，门槛进入，以及资源资本化，资产证券化
2. 规模化优势打造---通过资本运作的手法，以及借助人才，服务，产品，信息服务于原材料囤积，产能并购，定价权控制，渠道控制，门户控制
3. 产业关键节点卡位---通过资本运作及金融手法，介入知识产权，资源，产能，产品，装备，供应链，定价权，品牌，服务网络等关键环节。
4. 壁垒构筑---通过供应链，并购，联盟，利益卡特尔等手法，打造高阻止力的壁垒
5. 产业整合---通过对产业链完善，产业过剩的调整，集中度的调整，产业链交易的再造，完成产业的结构性调整
6. 产业重组—通过关停并转退出，通过持股，上下游交易，并购，联盟，内部化等手法进入，重新组合一个新的产业结构
7. 产业创造---通过构建新产品，新服务，新客户，新交易模式，新利益相关者，打造全新产业
省属国有企业十四五规划三大个性化特征之二是新动能管理，包括以下五点：1. 产业环境：区位环境，基建环境，资源环境，生态环境
2. 发展环境：开放环境，思维与意识环境，改革环境，科创环境，公共产品环境，人才环境，人文环境
3. 地方政府的服务能力与意识构成的环境：如土地供应、历史问题的解决，绿色通道响应，改革推进，作风与意识
4. 科学家与创新元素汇聚环境；企业创新创业、新旧动能转换、重大工程专项推进工程
5. 创新平台服务：经开区，产业园，企业创新课题与创新项目研讨与论证平台；科技课题与企业对接平台；科学家、创新创业者与企业对接平台；企业创新项目分级管理平台；创新项目、创新课题与企业对接平台
省属国有企业十四五规划三大个性化特征之三：全域国资管理及证券化，省属企业应该建立全省国资资源的管理，包括自然资源、产业资源、生态资源、科技资源等等。
全域资产证券化是对全域国资经营的有力承托，将自然、产业、人文、人口、政治、社会、生态、城市、区位、科技、金融资源转变为资产，如：实体资产、现金资产、债务资产、证券资产、各类资源、各类资质、知识产权、市场优势。使资产经营化、经营投资化成为常态，最常见的实体资产证券化、现金资产证券化、债务资产证券化、证券资产证券化、资源证券化、资质证券化、知识产权证券化、市场优势证券化。
十三五期间我们有融资，有项目，政府要发展，我们就发展起来了。这些要素成就了十三五目标的达成。那么十四五期间，我们会有一些新型的要素会成就十四五：
什么是多种资本？除了我们熟悉的货币资本以外，下一步发展还要做好管理资本，比如说管理模式的升级和改善。管理模式，管理体系，管理能力，还有经营资本都是管理资本，把成本降下来，把供应链搞起来，就是一条企业的可持续发展之路。再比如，未来集团管控，大集团的运作都得数字化，数字经济本身是一个很重要的管理资本。如何用数字经济的手法把原先央企的手工管理制度推到全新的境界上？其次，智力资本，人力资本、远见资本也是很重要的资本。现在中国企业在软件化上一骑绝尘的同时，美国企业在硬件化上龙飞凤舞，到底最后决战点在哪里我们拭目以待。但是有一点，任正非认为说“把天打下来就能获得天大的利益”，但是对不同的企业来说，天是不一样。数字资本、创新资本、智力资本，多种资本的结合都是不同的天。
百年企业的组织路径由机械系统、有机系统、到目前阶段所处阶段遭遇“复杂化“突变到生物系统、生态系统、智能系统的六个阶段。比如有机系统的强调”敏捷“，尤其在项目管理中强调敏捷管理，灵捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用，其主要特点体现于管理职责，管理目标和管理手段的某些变化中。机遇最优化 决定企业敏捷竞争力的驱动力在于尽量缩短"观念-现金"的时间，努力创造和充分利用顾客机遇，因此，其管理的着力点将从管理职能的发挥最优化转向顾客机遇利用的最优化。而现在的阶段是复杂化的突变，我们正处于VUCA时代，VUCA”是指我们生活在一个挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里“。所以在面对不确定性的时候，我们需要变被动为主动，主动管理。
开放型研究院，其核心是开放+整合+大脑型社会的创新模式。陕西的问题可以通过全球视野去思考，用全球资源解决陕西存在的问题，不要陕西问题陕西解决，陕西人解决陕西问题。建立陕西的朋友圈，基于开放型研究院，把陕西的科研课题、社科问题、产业问题、金融问题可以找全球专家团队来解决。
其中，基于开放型研究院的机会与课题研究机制，企业如何形成开放型研究院。
构建一个结构性、活的、灵动的机会与课题研究机制。通过在董事会下设开放型研究院、实有和虚拟的多个专业委员会、多个行动小组等，以机会管理体系和外部专家智库合作的方式运作，开展多个论坛与课题研究，持续对未来海量密集涌现的重大机遇进行预判、解读、行动预案，以此积极塑造未来、管理未来。
请注意，这个开放型研究院的意思是本身不做研究，它的作用在于把企业的课题、新情况写出来，开放性研究院本身只产生课题，不具体研究，主要是把问题抛出来，把要研究什么拿出来以后外包，或者自己研究。但是他的重要观点是本企业的资源不能往往不能急于解决本解套问题。就像四川搞这个发展研究院，开放性研究院就是的一个重要方法，以及基于开放性研究院的机会课题研究机制，如何把本省本地的机会与课题有效地抓紧，以及产融结合？
十四五规划强调要构建产融结合，价值链的产融结合，供应链的产融结合，产业链的产融结合，生态链的产融结合。产融结合首先来源于产产结合和融融结合。产产结合六形态：专业化结合、主副结合、多元对冲结合、产业链结合、共享与互补结合、变形金刚式结合。
融融结合可以分为：大资管、大投行、大基建、大产业、大消费、大财富模式：
大资管（服务于机构、家庭、个人资产的融投管组维升）
大投行（通过交易机会发现和运作，交易结构的设计与推进，以匹配，撮合为力量促进价值管理）
大基建（以基础建设所需的金融服务为核心，组织金融生态圈满足和挖掘价值）
大产业（服务于产业的整合与壮大，促进产业在不同国度、周期、成熟度、节点的发展与创新）
大财富（以财富管理为核心，形成一个维持稳健回报的运作结构来达成目的）
大消费(以消费要素为核心，促进优质消费，价值型消费，服务于高品质消费)
产融结合是企业实现产业资本，商业资本和金融资本相互转化的一个过程。产融结合的核心特点就是相乘效应，金融的高流动性去乘以产业的专业化效率，以及金融对产业运作路径的改进乃至梦幻般再造。陕西的海量机遇、政治红利等各种国有资本都可以转化为产业创融结合。下一步我们认为在金融与资本关系调整的大会大背景下，很有可能会引发新的产融结合实践。
要构筑新型国际化。商贸国际化只是国际化的一个种类型，还有产业的国际化、国际布局、洼地获取资源、融入各个国家的资源等内容。陕西必须建立向西战略，向西战略不能停步，給陕西的建议是谈好对欧合作，对中亚五国合作以后让央企来介入，陕西可以牵头并购，大港口大机场大基础设施这些现阶段做起来比较困难，目前可以投入的是中交国投的项目。
如何提高国际化的效率化？这个是重要研究课题。国际化如何变成一个不同级别的冲浪式提升，我把国际化分为八个层级：
1.捕捉财税，资源与商务成本洼地，利用人口红利，低环保水准的国际化。
2.捕捉国际范围内因资源定价缺陷而导致的财富溢出。
3.后发国家基于被动式融入国际体系之下的国际化，必须要国家层面顶层设计，整体出击。靠个别公司的国际化行为是没有出路的，是一个起初融入规则，输出利益，再逐步调整规则，逐步走向均衡的过程。
4.国际公司用信息化，制度化，母公司的管理，经营，远见与人力资本输入，模式创新解决了多地、多文化、多业态、多产品、多法律环境、多运营结点、多监管体系之下的一体化、标准化、一致化、同一化管控问题。
5.全球化布局，本质上是寻找理念差，科技差，创新差，人才差，管理差，财税差等要素汇聚，形成全球资源整合。
6.国际公司的N代技术，配合全球经济梯级差异布局，利用多梯次市场以匹配内部技术代际，降低创新成本，提高资产利用率，有效经营全球。
7.国际化伙伴群和国际化生态群落。
8.以共赢和命运共同体来定义和引领自身的国际化，把自身的角色放进时代和更大的循环中。
如何提升国际化的层级，我们公司内部是有这本书的，不过是内部学习资料，还没有出版，大家有需要的话可以来联系我们。
战略性风险管理体系。从根本上要有的体系，整个企业的风险分为集团风险，产业风险，下属公司风险，个人认为陕西省属企业和西安市属企业都没有集团风险官，都认为风险是随业务。没有整个集团的风险概念，这是殊为遗憾的一件事。事实上风险是在顶层设计的时候需要开始应对和防御，通过一个战略性结构去提高胜率，构筑高生态化合作体系，规避若干导致不确定性的风险，提高组织适应性，通过控制关键性的意外环境变化来降低不确定性，深度了解客户的深度、真实、终极、动态需求、做好多种准备。还可以通过颠覆、节奏和时间控制、打赢不可战胜的对手，多层次来构筑壁垒，与竞争对手合作，逃离零利润区，重构市场，客户，产业，需求和价值等等手段，都属于战略管理的重要篇章。举个例子，吉利增加了奔驰集团10.3%的股权。但是很遗憾的是，当时奔驰的股价下跌了30%，这个企业股权增持是不是失败的？其实不是的，这一回并购签的是股权涨跌有限权并购，什么意思呢？奔驰股价跌5%之内，吉利承受。奔驰跌破5%以外，吉利不承受。吉利只承担5%的风险，同样上涨的超出5%，吉利不享受，吉利只享受上涨5%以内的权益。5%以内的权益同时也承担5%的风险，这就是一种风险管理的方式。
集团面临多层次风险，目前公司受风险管理体系和风险管理内部，体制改革不确定性，管理周期可不确定性，大局的影响等等。怎么来驱动以及针对公司去分析，风险应对计划如何构建？
风险管理体系是企业的重要预警系统，在对企业进行风险检测、识别和预警方面起着重要的作用。完整的风险管理体系需要经过初始信息收集，风险识别，风险评估，风险分析等环节，可以把风险分为流程层面风险，公司层面风险，和灾难性风险分而处之。分别通过内控体系，风控体系和应急预案体系对其进行相应管理，并形成预警机制。
有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素。着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合企业发展的实际，企业应当建立和战略和管控体系一致的风险管理体系。积极应对可能出现的风险。在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是坐等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。请注意的是，一是针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
百年企业。你们知道什么叫百年企业？百年企业在100年里要经受十次金融危机，三次产业的序列转型、洗牌，两次左右世界重大波动乃至于战争，两次左右管理老化，这叫百年企业。原则上一个企业很难能战胜这几次挑战。更何况我们很多企业风险管理体系都没有，还要经营好战略、机遇，把机遇捕捉好。过去我们不敢公开提战争，但这次中美贸易冲突，其影响不亚于战争。不只是发生在外企和民企身上，也会发生在国有企业身上，我们不能这个规避这些问题。总结出规律的基础上，就要考虑我们的风险管理如何解决这些问题，这要求企业的产业组合必须要考虑轻重结合、长短结合、实业经济与虚拟经济结合、实业经营与资本运作结合。百年企业不可能按照自己固定的主业及产业组合发展一百年，肯定要不断调整主业及产业组合，是一个好几次改变主业的过程。这要求企业文化、战略管理机制必须谋求与时俱进，不断创新。
接下来讲战略性机会管理体系，这是我自己发明的，除了战略性风险管理，还要有机遇管理，如何辨析机遇，抓住机遇。我发现，所有客户里面融资能力最强的客户都有个特点，各大金融机构只要出一个新的融资工具，该企业就会派一个团队立即去学习，机遇管理当中要把资本机遇、运营机遇、技术机遇从不同的层面国家产业平台、业务多层面把机遇消化成盈利。
机会管理体系，欧盟、美国基本没什么长期增长的机会。但是中国改革开放40多年，GDP增长速度多快，有一段时间新常态，认为中国发展进入到中低速，不再会出现大的机会。但第一中央层面的，从千年大计、顶层设计、供给侧结构性改革组合转化为导向的国家层面上的大型机遇，第二经济层面上，有工业经济和消费经济到工业经济和器械经济，转向科创消费经济的需求度更灵活，第三以中产阶级新富人群，城市消费为导向的经济底层动力，让机会又大大出现，从政治环境上、经济环境上和社会环境上看中国目前还是有很多机会的。
如何把机会转化为产业及优势？
1、 从机会当中找可转化为产业的颠覆性大难点。
2、 把既要围绕着现有产业，寻找与之相关的机会，更要从新机会研究当中，寻找颠覆当下的未来性产业，二者并行不悖。
3、 研究机会，不是为了满足好奇心，而是从研究机会当中重在找着竞争对手想不到，看不见，搞不明白和联系不起来的高价值性机会。
4、 研究机会，更要研究费效比高度合理的机会，即对自己的投资性价比最合理的机会，任何一个企业所在的产业地位，角色，产业链上所扮演的，所具有的身份，和他所在行业的竞争结构，决定了不同企业投资机会的费效比是高度不同的，所以要找着自己的最佳费效比类机会，既要形成机会的范式识别，模式识别，类型识别，特征识别，还要特别善于总结我们企业投资哪类机会更容易成功，总结其机会的特征性。
必须从生态链层面、产业链层面、平台层面、业务层面挖掘机会，寻求发展动力，应该在资本、商权、技术机会区进行研判、识别、决策、动态管理，以保证集团的持续经营。
机会管理是十四五规划期间的GPS，对于企业所有可能的机会，构成一个雷达图和GPS，这其中具有合并同类项特征的较高确定性的，具有较大共享特征的机会，进行投资和布局，已成为重要的发展手法。机会管理必须从公司层面、产业链层面、平台层面、业务层面挖掘机会，寻求发展动力，应该在资本、商权、技术机会区进行研判、识别、决策、动态管理，以保证集团的持续经营。其中，基于机会的配套经营能力会是一个重大竞争点；此外，这个经营能力及体系的建设需要巨大的柔性经营能力和资源做支撑。
把握价值整合的过程中，我们需要把价值管理注入趋势与机遇管理中去。经营好国家机会群、区域机会带、产业机会链、企业机会网、阶段机会池、项目机会窗，机会就来了。我们需要考虑管理环境、分类分层、建立初始数据库，确认管理模式、再通过识别与评价落地管理方案，最后运作来达到一定的效益，分阶段优化方案达到最佳。考虑以上这些因素研究趋势预测未来，抓住机遇迎接挑战，使得效益最大化。
五大产业：一产农业与资源。二产工业、三产服务业，四产是知识与智力产业，比如对应着数字经济。
五产叫夜游经济。什么是夜游经济？现在上海等地努力拉长不夜城商业场所的营业时间，上海徐家汇即将所有商业场所要营业到12点。有人说营业员多加两个小时的班，工资谁来出？不一定要加班可以晚开一两个小时。晚开业没什么关系，没有人早上去购物，但是晚关门很重要。商业场所下班的时候，等我们六点下班去商场，一进门商场就准备下班，但是逛了不到半小时就要买单了，然后商场就开始送客了。如果再延长两个小时则不然。我有一个公式，中心商业区主要商业场所延长营业一个小时，该地区GDP增速增加0.5到1个点，四天半工作制里面在前三年里面GDP增速增加1到1.5个点。如果也就说按这个公式想把GDP增速增加两个点还是有办法的。我建议西安市考虑夜游经济。
六产国有资本经营，国有资本经营是六层。比如，高层领导的关怀，也可以转化为国有资本，有利于把国有资本经营好。云南为什么发展的这么好，该省的诀窍是：中央给云南做了指示以后，云南经常向中央汇报该指示在云南落地的进展情况，因此中央对云南的事很上心、很欣慰；长年这么做，上级就会对该地的支持更大。反过来，我们很多地方觉得指示觉得太多了，落实不了，这样的心态，自然不利于把国有资本怎么经营好。另外，建议陕西可以争取举办重大赛事、重大论坛，陕西目前还没有国家级论坛，陕西可以开立秦岭论坛，讨论全球生态经济问题，讨论银行金融，讨论科技，讨论各种展会。毛泽东主席说的好，俱往矣，数风流人物，还看今朝，主要是还看中国。
十四五规划的支撑与管理中首先需要做好十四五规划的组织与保障，关于保障我建议，第一、我建议要每个省属企业要建立一个数字经济竞奖。第二、建立社科系研究院，集中情报研究。第三，我强烈建议每一个省属企业尽可能和一个中国比较有名气，继续教育比较好的大学，比如西安交通大学，构建一个职业经理人长期培育的合作。
第一，企业的未来研究体系及研究能力。企业构建研究院的也越来越多，无外乎一种是以技术科研为导向的中央研究院，另外一种构建各类的新经济技术，以及发展政策的研究院。无论是哪一种研究院，都有一个隐含的前提，就是我以我所能招到的人才，我以我所能接触到的信息，我以我的思考的极限来思考企业，显然大家一想就知道这是有问题的。
我们现在要求企业构建一种研究院，这个研究院本身不做研究，只做研究的管理和研究的研究。简单的说它主要是收集各种科技发展管理政策新经济和其他的课题的一个机构，把课题发出来。然后由社会的科研机构学者专家和其他的组织，来对这课题进行展现，我们经常说企业要整合社会资源，但是现在我们经常把整合社会资源的一个前提，建立在雇佣或形成固化的外包关系的立场上。这样一来，企业整合社会资源的能力、空间结构高度就十分受限。
第二，政策集中研究预测，提出对集团的战略的各种影响的预测及调节方案。众所周知，中国的体制决定的政策仍然是若干蝴蝶效应的肇事和开端。一个政策下来往往意味着一个微调，乃至于一个巨大调整的开启。政策下来的时候，事实上很多东西已经起步了，已经开始试点了很多，甚至是很多试点的成效已经出来。所以这时候虽然已经有点晚，但是给比较快速反应的企业，仍然已经带来了一个调整的可能性。如何集中的准确的解读政策，理解政策可能生发的意义，把政策可引发的最大化可能性，尤其是政策对企业战略最大化的利好或利空，研究清楚，并且给战略的实施提出应对意见，调整意见，乃至于政策把握意见，这种局部活细活动态活，恰恰是战略管理里面的一个根本。
第三，竞争情报统一分析，统一简报，战略信息管理。围绕着竞争情报，标杆企业和不同产业板块面临的利好利空的统一分析，并不是捞过界。没有这种分析才能使得集团总部和子公司就战略预算投资，乃至于更具象的战略课题，有对话能力和对话平台，彼此之间都能讲对方听得见听得明白的事情。如何把竞争情报的研究，既有子公司针对更微观具象动态和业务层次的收集，也有集团层面。至于政策科技趋势，重要的标杆行为，重要的科创行为等等层面上的收集和分析。既为日后制定产业板块的指标，建立分板块的总部层面的对标管理，产生了依据，也为集团与子公司进行战略对话，绩效对话变革对话产生了足够多的支撑和基础。过去有个概念，集团总部不需研究产业板块的战略，只需做好投资，只需做好资本管理，只需做好大政方针管理。
第四，战略方法论的统一管理，统一培训模板，优化知识培训，辅导跟进，意图影响。任何一个集团，理论上它应有一个独有的发展哲学。当然发展哲学根据周边环境剧烈波动时，要随之调整。发展哲学，还拥有一个与之配套的战略方法论，战略方案。这个战略方案也必应配套一个与之相应的战略方法论。有人说，战略作为一个制定的框架和理论，应该是通天下而用之的，只不过具体企业在用的时候因地制宜。这种说法一定是没制定过战略才会这样认为。
第五，推动战略部门与战投委员会协同运作，战略委员会协同运作，上移或下放部门权力，升高或降低战略强度，集中资源，力图子公司高度参与，力求打造出综合性的战略运营效果。母子共同认同共振的战略管理效果。众所周知，战略管理部门单点不成线，必须基于战略管理委员会的高屋建领，高权力注入高资源注入才能发挥它的作用，否则的话就是一个文科生部门。今天战略管理部门的尴尬在于，要么会变成领导人的传声筒，要么会变成抽象意义上、概念意义上、常规意义上的战略方法，来对集团里面丰富的生态来进行减脂。
还有战略部分，制定战略的时候洋洋洒洒，各种理想主义，但是在战略落地过程当中，被各个子公司用各种角度博弈，战略制定的很好，但是战略举措配不上来，战略目标定不上去，战略配套的改革配不上来，以及在战略管理过程当中，子公司各种不配合，短时间里难以呈现绩效的子公司，各种推诿和不干，最终一定会导致战略部门的虚化弱化，战略部门失去指挥抓手。
第六，对既有战略的破坏性反思，站在战略绩效高度上，站在集团运作的高度上，持续进行战略的反思和阶段性的复盘，立体力求集团效益的最大化。众所周知，战略制定以后，任何企业宁可对战略执行过程当中的各种问题进行质疑，宁可对战略执行过程当中的措施改革资源配置进行质疑，也较难追溯到对战略本身进行质疑，因为它是共识的产物，所以战略部门要冒天下之大不韪，跳出来在一个更高高度上，要牵头对战略进行破坏性反思。应该让战略管理部做战略的制定的组织者，让其他部门来配合，包括中介来配合。整个过程当中，战略部门是一个组织行为的发生者，而不是一个主管部门的发声者。最后战略的批准，一定是董事会乃至于党委会的事，绝不是战略管理部门的事。但是战略管理部门对战略的实施效果问题微调改革较大调整乃至颠覆，负有责任。
第七，战略思维导向，如何在战略实施的过程当中，把整个集团的理念思考水准，追求拔高到一个战略思维高度上来。 战略思维，不单纯是用战略高度，用时间长度用空间格局，用发展格局来思考问题。理论上在每个战略阶段，企业会形成独有的个性化的有价值的战略思维。这些战略思维往往与这一期的战略规划，比如说十四五期间的战略规划是共振的，是体现了集团对十四五规划的认知，对发展利好的认知，利空的认知，对自身优势劣势的认知，对自身可能追逐的ABC方案的认知。所以这就导致需要对一个战略思维进行宣贯导向。领航和传递做好战略的传教士，传道者。
第八，战略任务协调。母子公司各负使命，必须促使各个子单元在完成自身任务的同时，强调整体性协同性，以全局观和算大账的手法，能够促使各个产业板块配合集团的特殊运作，完成额外的贡献。
第九，带着全局意图来审查把控战略要点突出协同性。如何看待战略的实施，如何看到不同产业板块在战略实施过程当中的优良洞察力。用全局意图来审查把控战略要点，会造成损害。简单的说，集团必须要有一支敬畏去一个特别行动队，能够给产业板块旗下各个弱者纰漏者，无法担责者，进行背锅和补锅。
第十，在这整体意图至于综合性运作，促进产业组合，促进优势集成。对于各个产业板块之间的静态角色构建和动态角色之间的互动，是否达成了价值最大化，是否充分支撑了集团的战略，是否还能有更大的余地来衬托集团战略？我们必须站在一个更高高度上去推动。唯有对这样一个意图的持续管理，才能够使得战略的制定是活的，战略的支撑是活的。规划是一个由上而下的主视角。
第十一，焦点管理。战略里面的大事件大事项，关键问题突出事项，难题，破坏点关键点必须进行交点管理，不能简单地说这是个分层管理。战略管理当中一直贯穿一个底线思维，所有该做到合格线以上，该做到临界点以上的事项必须力保临界点以上的发挥，拔高，激发具有有机性和一定程度上的板块之间的自主和集团的资源配置的综合作用。
第十二，执行管理，设定战略执行情况的检查和定期汇报制度，确保各层次获取足够的战略报告信息，战略越特殊，越需要各个管理层次获得恰如其分的个性化的战略报表，战略报告。但是很遗憾的是战略这个事这么大，除了有会议，有一般意义上的数值，有专项事务的关注以外，很难得有一个专门的管理报表报告来关注战略的实施。其实专门的管理报表报告，何纵向的战略管理会议，跨层级的战略研讨，战略汇报，战略的调整的会议，都应是战略管理体系有机的组成部分。
第十三，战略的管控，由总部进行统一的管控，战略绩效的管理和推进战略控制力的打造和战略变革的管理。战略部门必须是一个理科部门。理工科部门不能是文科部门，是个开环的，只管战略制定，战略如何实现得如何变成预算的，如何变成绩效的，如何变成风险的，闭环管理不参与，战略管理部门的水平提不高。
第十四，流程匹配，制定明确的战略管理流程。从战略的思考到战略的规划，到战略的保障，到战略的实施，到战略的反思和调整全过程的战略管理的流程，越是一个流程，显性的展现，越有可能把各种改进优化经验和组织智商附着上来。
以上的14个要素，也是我们思考十四五期间如何优化战略管理的方式和能力，如何把战略管理部门的价值深刻地呈现在发展当中。
十四五规划如何和国资国企改革结合，我认为至少有以上7点。所有的规划和国资国企改革系，把这次力度前所未有，所以它在过去的规划可以简单地视为是战略，但这次实际上是发展改革规划，是综合性规划。十四五规划和国资国企改革深入地彻底地结合在一起，根本性的结合在一起，和区域国资国企改革、两类公司，一流企业授权、国际化产融结合混改，包括职业经理人的聘用，试错容错，培育企业家，深度的结合在一起等结合方法，支撑十四五有效修炼。
答案包括战略规划构建+内在突破+外部环境积极管理，具体来说是经营哲学再造、关键问题与制约的去除和企业基因再建设。举个例子，战略方法到目前做的最好的是中粮的战略十步法：
1. 描述愿景及企业使命。
2. 市场环境及行业机构的分析
3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
4. 客户群细分及价值链分析
5. 自我能力分析及目标的时段性
6. 定位、战略规划及战略管理
7. 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置。
8. 管理效率及管理工具的实施
9. 构建成本领先或差异化的竞争优势
10. 战略目标推进中不断反思、调整
最后支撑十四五规划，要做好集团的广义管控，产权链条维度：母子孙管控（集团公司可以从以下层次实现对下属公司的控制：战略管控，制度体系输出，知识能力输出、平台共享，建立内控体系和建立风险管理体系）、产业链条管控、生态管控、发展环境，企业要管发展环境、重边界、创新动能、集成并购整合、产融结合、资本结构，交易维度空间维度，给自己营造宽松发展环境。
同志们，今日长缨在手，何日缚住苍龙？陕西，中国国家战略占位，政治资源，战略要素，核心动能，及发展期望最高的一片高地和热土，势必会打出国资国企改革后半场的精彩高潮。
所以我热烈诚挚的期盼和期待陕西国资国企改革在全省层面，各级层面，扎扎实实在十四五期间缔造出一些新亮点，集结出新优势，激发出新动能，迸射出新格局，谢谢！
-END-
华彩商学院
课程总览：邀请函|第四届中国战略家年会邀您共谋十四五规划（详情点击蓝字即可）
课程安排:
12月19日丨白万纲、杨波：如何更好的组织“十四五”规划编制
12月20日丨白万纲、江斐：国资国企改革2020年路线图
报名方式：
1、微信扫描二维码并加为好友，回复“12月战略家年会+公司+姓名+联系方式”，即完成报名
2、电话报名：021-34619196-808（白老师）18221335680
3、也可文末点击“阅读原文”报名
好看你就点在看
一、白万纲博士国资委讲座全文:
(腾天换日五年期，换来大计千年长)
二、十四五规划系列
2.收下两把做战略的利刃，从容驾驭十四五
3.华彩倾力奉献|手把手教你展开十四五规划
4.集团总部和子公司战略思考全在这里了！
5.应对十四五潜在变数，快用情景战略
6.十四五规划与国资国企改革6大结合点
7.风险管理：十四五规划不可或缺的护航保障
8.高度动态化的机会管理，十四五期间的GPS
9.十四五规划的集团交易体系革新
10.不再纸上谈兵，十四五规划落地指南
11.做好十四五规划，这十篇文章必看！（值得收藏）
三、十四五规划：国资国企改革系列
2.布局深远，所图甚大！刘鹤出任国企改革领导小组的十重意涵？
四、十四五规划：其他重要专题
五、政策解读：
2.华彩独家深度解读:《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》
3.《改革国有资本授权经营体制方案》解读与操作宝典——落实《方案》的二十五个疑问及解答
4.华彩解读：《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发〔2018〕23号）
6.深度解读：《关于进一步做好中央企业控股上市公司股权激励工事项的通知》
六：十四五规划专题：企业数字化转型系列
点击下方“阅读原文”报名参加第四届中国战略家年会！